黄健

2017-04-07

工作到现在，最大的一个体会是，认识到决策的极端重要性。之前看到一篇报道，记者问马云的合伙人，最佩服马云什么？答：敢于拍板。拍板，也就是决策。

决策，是一个过程，也是一个结果。作为一个过程，它体现了决策者的心智水平和胆量。作为结果，决策是一个方向，是一个目标，甚至是团队或个人的发动机。

以前我一个人，从来都是单兵作战，比如写一篇文章，做一个田野调查，申请一个项目，出版一本书，做一次毕业答辩，都是一个人自己完成，所以整个过程中，无论大小事，都是自己说了算，这个时候，我需要每天做很多决策，大大小小的，不过我也知道，这个决策在当前影响的只是我自己。当然我有一个导师，导师会给我建议，最终还是我自己去选择，去做一个决定。

因为在长达5年的时间里，我几乎都是这样行事的，所以在工作中，我延续了这种方式，但是经常出现问题。

主要问题有

• 决定需要人配合，影响的是整个团队，所以变得很谨慎，甚至犹豫不决
• 决定需要比我更资深/级别更高或与我不在一个组内的人配合，这就变得很难
• 大家都想参与做决定，导致议而不决
• 决定之后执行的结果，如果出现问题，因为并无一个主要决策人，而呈现无人承担责任的局面

以为看来，特别是当团队或者公司内部的人，都是还算比较厉害的人的时候，上面的问题变得更加严重。如果一个合作团队中，有一个人明显地具有超出他人的素质和能力，则他即使不具有足够高的级别，依然可以天然地成为决策人，这个时候上面四个问题反而会减少甚至消失。大概这是一个狼群和狮群的区别。

对于上面的问题，我正在使用的应对方法就是

• 请（迫使）一位较高级别的人来做重要的事情的决策，虽然他可能并不愿意参与决策，对他来说，做出决策也可能是困难的或者心智负担较重，但是没办法，我要推动项目进展下去。
• 确定决策的事项边界，在小的、需要快速反映的、影响在短时期内的，我自己就决定了，说服他人；大的长期性的，让一个较高级别的人来决定。
• 开会必有决议。不打算有决议的，比如征询意见性质的，先广泛的公开的或私下的沟通，让相关人充分了解事项后，然后再开会。这样开会，就不要再有介绍事项本身，接受关于事项本身的问询了，而是大家摆观点，说出支持观点的论据，然后让一个较高级别的人做决定。主要是有后续执行的事情，就凡事必决，不搞大讨论，不搞车轮战式的长期讨论，过度消耗大家的耐心和激情。
• 谁决定谁承担。不论大小事，你拍的板，出了问题你得承担一定的责任。

其实这都是没办法的办法。为什么没办法？因为公司管理机制不够好，以及一系列其他文化的、组织的问题。其实没有哪个较低级别的人愿意去替代或者迫使较高级别的人做决定的，只有不得已而为之。